L'ISO, International Organization for Standardization, est un label international adopté dans plus 80 pays, et notamment par tous les pays industrialisés. Dans le système ISO, les normes sont élaborées par des délégations nationales d'experts venant du monde économique, des gouvernements et d'autres organisations concernées. Les experts sont choisis par les instituts nationaux de normalisation qui participent au comité technique pertinent et sont priés de présenter une position consensuelle fondée sur les points de vue des protagonistes dans leur pays.

Les années 90 : l’assurance qualité

« Ecrire ce que l’on fait, faire ce que l’on écrit »

Avec l’internationalisation des échanges des années 90, les entreprises ont dû prouver leur capacité à respecter des exigences touchant au produit, en vue de satisfaire leur(s) client(s).
Certains clients obligeaient leurs fournisseurs et leurs sous-traitants à être certifiés. Avoir l’attestion de certification bien en vue à l’accueil était un sésame qui ouvrait la porte vers de nouveaux marchés, avec cette fameuse phrase qui ne veut rien dire « notre société Dupont S.A. est ISO, XXX ». Il était possible de faire certifier son entreprise ISO 9001 et/ou 9002 et/ou 9003. Ces trois normes internationalement reconnues (ISO) ont été créées à la demande des industriels, qui souhaitaient une reconnaissance internationale officielle de leur système de gestion de la qualité sans devoir être audités individuellement par chaque client. Ces normes avaient donc pour objectif la mise en place de procédures garantissant le respect des cahiers des charges des donneurs d'ordres, dans tous les pays.
Le tableau permet de faire la distinction entre ces normes regroupées en une version unique depuis 2000.

 On résumait la Qualité par la maxime : « écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit », on était bien loin de considérer la qualité comme un outil d’amélioration du management (organisation).
Comment les petites entreprises commerciales (dont la survie dépend étroitement de leur réactivité) pouvaient-elles consacrer leur temps à l’amélioration d’un système qualité qui se résumait à l’entretien d’un système documentaire (services notamment) n’apportant pas une réelle valeur ajoutée à l’amélioration des processus de l’entreprise (et au final du client) ? Certes le client pouvait être « rassuré » par cet amas de procédures, mais quid de l’efficacité de ladite PME ? Dans quelle mesure ce type de Qualité (on ne parle pas au début de système de management) permet de combattre « la force de l’habitude (on a toujours fait comme ça, pourquoi on changerait ?) » et d’accompagner le changement. Les premiers audits étaient des audits de conformité à la norme, mais n’étaient pas des audits d’efficacité. Les responsables Qualité zélés créaient des formulaires qui étaient inapplicables par manque de communication et d’implication de la Direction  (à part à 3 jours de l’audit de certification). 

Pour caricaturer et en poussant les choses à l'extrême, avec la version 1994 il aurait fallu rédiger un mode opératoire pour l'électricien devant changer un fusible. Avec la version 2008 on définira, par exemple, qu'il faut, pour tenir ce poste, un diplôme professionnel d'électricité ou 5 ans d'expérience dans un poste d'électricien. Toute personne satisfaisant à cette exigence a donc la compétence nécessaire pour changer le fusible, il est donc inutile d'écrire un mode opératoire. Rédiger un rappel sécurité suffit alors. Il faut néanmoins démontrer que cet électricien possède la compétence et sait la garder dans le temps. C'est là qu'intervient la notion de réévaluation des compétences et du contrôle des acquis.

Deming : Le grand théoricien du management de la qualité

William Edwards Deming (1900-1993) était un statisticien professeur, auteur, conférencier et consultant américain. On lui doit la rue qui résume en quatre lettres PDCA (Plan = planifier /Do = réaliser /Check= vérifier  /Act = agir) l’amélioration continue.
L'enseignement de Deming a pour objet le management. Contrairement à une idée reçue, son but n'était pas d'améliorer le management actuel en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer de fond en comble. Au sens premier, le management consiste à mettre de l'ordre dans une maison et à faire vivre ses habitants en bonne intelligence. La fabrication est un système, et non comme un assemblage de clous et de pièces.
Selon Deming (années 70) quand les acteurs et organisations se focalisent sur les coûts, les coûts tendent à augmenter et la qualité diminue tout au long du temps. A l’inverse, quand les gens et les organisations se concentrent sur la qualité, la qualité tend à augmenter et les coûts chutent.

QUALITE = Résultat du travail fourni / Coût global

Dans une entreprise, le management consiste à maîtriser les processus, à coordonner les opérations et à préparer l'avenir. Deming disait que le management ne concerne pas seulement les entreprises de production et de service, mais aussi l'administration publique et l'enseignement. Il a notamment énoncé les 7 maladies mortelles des entreprises et les 14 points (recommandations) à appliquer (à télécharger ici).

L’amélioration continue du système de management par la qualité

Ces démarches qualité ont tout de même eu le mérite de préparer le terrain pour les années 2000 en transformant la structure pyramidale de l’entreprise (où la principale personne à contenter était le patron) à une structure transversale (où la personne à satisfaire est le client). Les normes des années 90 « avaient pour originalité de ne pas porter sur un produit, mais sur la manière dont l’entreprise s’organisait pour le fabriquer. Le chef d’entreprise qui voulait mettre en œuvre ces normes était donc amené à s’interroger sur l’organisation de son entreprise et ceci de A à Z. Il devait également écrire ce qu’il faisait et respecter ce qu’il écrivait. Ainsi, les normes de la série ISO 9000 ont eu de façon indéniable un effet structurant sur les entreprises et autres organisations concernées » (Jean-Baptiste Ridoret et Stéphanie Besnier-Gaudemet www.enpc.fr)

Si ces normes ont été une gêne pour des petites entreprises dans les années 90, les grands groupes ont compris rapidement tous les bénéfices qu’elles pouvaient tirer de l’amélioration continue un tant soit peu formalisée. Sur le plan stratégique, l’ISO 9001 a facilité le déploiement de leur politique et des objectifs au sein de chaque processus (achats, conception, marketing, traitement des commandes, etc.). L’entreprise ne doit plus faire uniquement attention à ses clients, mais aussi aux parties prenantes (organismes ou individus ayant un intérêt dans le succès de l’entreprise : salariés, actionnaires, banquier, association de riverains) que ce soit sur le plan de la Qualité, de la Sécurité et de l’Environnement. L’entreprise est devenue globale.

Passer d’un management vertical à un management transversal orienté client 

Se procurer la norme :
La version en vigueur à ce jour est celle de 2008 (ISO 9001 :2008) qui est la seule de la « série 9000 » certifiable.
L'association française de normalisation (AFNOR www.afnor.org) est la seule autorisée à vendre les normes, le prix pour la norme ISO 9001 est d'environ 75 euros ; on peut également se procurer l'ISO 9000 qui décrit les principes et le vocabulaire de l'ISO 9001).

Organismes de certification :
Différents organismes de certification peuvent être mis en concurrence pour réaliser l'audit de certification. Ces organismes de certification (AFAQ, AFNOR, Bureau Veritas, SGS, DNV) sont accrédités par le  COFRAC (l'unique comité français d'accréditation sur le territoire français).

Se faire certifier :
Pour les entreprises désireuses de se faire certifier, un cycle de certification dure 3 ans avec un audit initial (au mois Y de 2010), un premier audit de suivi (en mars 2011) et un deuxième audit de suivi (en mars 2012). La durée de l'audit de suivi est de 50% moindre que l'audit initial. Il faut compter entre 800 à 1000 euros la journée d'audit, il est clair que l'organisme (le client en somme) peut faire jouer la concurrence. Le temps passé dépend du nombre de salariés de l'organisme et du nombre de sites à auditer (périmètre d'audit).